Adaptief werken: een integrale keteninrichting

| | |

De principes en de praktische toepassingen van wendbaarheid om deze beter te begrijpen en concreet toe te passen in (project)organisaties in een voortdurend veranderende omgeving.…

De principes en de praktische toepassingen van wendbaarheid om deze beter te begrijpen en concreet toe te passen in (project)organisaties in een voortdurend veranderende omgeving.

Het is een bekend gegeven dat organisaties voortdurend in beweging zijn: het credo “verandering is het nieuwe normaal” roept tegenwoordig weinig meer op dan een voor de hand liggende reactie. Het is echter van essentieel belang om in projecten vooruit te kijken, op potentiële veranderingen te anticiperen en flexibel in te spelen op kansen en risico’s. In dit kader komt het thema wendbaarheid prominent naar voren. Hoewel de term ‘wendbaarheid veelvuldig wordt gebruikt, blijft de praktische betekenis ervan voor een (project)organisatie vaak onduidelijk. Wendbaarheid is geen holle frase, maar een cruciaal concept dat de veerkracht en het succes van een organisatie kan beïnvloeden.

Dit artikel biedt inzicht in de principes en de praktische toepassingen van wendbaarheid om deze beter te begrijpen en concreet toe te passen in (project)organisaties in een voortdurend veranderende omgeving.

Wat is wendbaarheid?

Wendbaarheid houdt in dat een (project)organisatie in staat is om zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden, zowel intern als extern. Daarmee hebben adaptieve c.q. wendbare organisaties dus het vermogen om proactief te zijn, risico’s tijdig te identificeren en te beheersen, en snel te reageren op nieuwe ontwikkelingen en kansen.

“Een wendbare organisatie is flexibel, veerkrachtig en in staat om effectief te opereren in een dynamische en complexe omgeving.”

Wendbaarheid in (project) organisaties

Wendbaarheid vraagt om een flexibele (project)organisatie of projectontwerp. Een cultuur van continue verbetering, waarin verandering wordt omarmd en innovatie wordt gestimuleerd. Het vereist een mindset waarin projectteams openstaan voor nieuwe ideeën, bereid zijn om van elkaar en derden te leren en zich aan te passen aan nieuwe situaties. Daarnaast is het belangrijk om te investeren in de juiste systemen, processen en technologieën die wendbaarheid ondersteunen.

Door wendbaarheid te omarmen, kan een (project)organisatie dus beter inspelen op veranderingen in de markt, nieuwe technologieën, concurrentiedruk en andere externe factoren. Bovendien kan wendbaarheid leiden tot een verbeterde samenwerking, betere projectresultaten en meer tevredenheid daarover.

Wendbaarheid is geen holle frase, maar een cruciaal concept dat de veerkracht en het succes van een (project)organisatie kan beïnvloeden.

De hamvraag is dan: hóe doe je dat? Want doorgaans worden louter de organogrammen aangepast. Maar wat voor impact heeft dat op prestaties? Behalve dat de rapportagelijnen anders worden, doet deze aanpassing in de kern weinig. Het gaat dus om meer dan enkel het aanpassen van de organisatiestructuur in de vorm van een organogram.

Kiezen voor een wendbare organisatievorm

Burgerparticipatie: een uitdaging vol kansen
Beeld: RVB/Erik Jansen

Veelal gaan kleine groepen direct over tot de verdeling van taken. In organisaties krijgt dit doorgaans vorm in een functionele indeling. Dat ziet er als volgt uit: al het werk van een bepaald vakgebied, worden in dezelfde afdeling geplaatst. Deze indeling kent voordelen: focus, diepe specialisatie en minder miscommunicatie omdat je elkaars ‘’taal’’ spreekt.

Een nadeel is dat door een functionele indeling, er van nature gewerkt wordt in silo’s. En dat maakt het vervolgens lastig om wendbaar te zijn en snel te schakelen, want we moeten even wachten op onze X afdeling die wat aanlevert en dan kan ik weer verder.’’ Ook brengt deze indeling kwetsbaarheid met zich mee, omdat werkprocessen continu onderbroken worden. Met als gevolg dat er snijverlies ontstaat van “over de schutting’’ gegooid werk, wat eigenlijk nog niet af is. Daarnaast beleven teams in een silo-systeem niet wat de bijdrage is van het door hen geleverde werk op het eindproduct. Dit is vergelijkbaar met de ‘Ford assemblage’ methode waarbij fabrieksmedewerkers steeds weer een specifiek onderdeel aan de auto toevoegen, maar de totale auto niet zien.

Teams in een silo-systeem beleven niet wat de bijdrage is van het door hen geleverde werk op het eindproduct

Naast de functionele, verticale manier van werk organiseren, zijn er ook andere mogelijkheden zoals horizontale indelingen gebaseerd op product(en), segmenten, gebruikersgroepen, geografie, maar ook hybridevormen. Wat deze vormen met elkaar gemeen hebben? Ze kunnen allemaal in een keten georganiseerd worden – daarover later meer. Want: geen enkele organisatievorm is perfect.

De Matrix-mythe

Wat vaak gepaard gaat met wildgroei is de matrixstructuur, waarbij teamleden aan meerdere leiders rapporteren waarvan vaak één de projectleider is en één het afdelingshoofd. Een matrix is niet zozeer een organisatievorm, maar eerder een mechanisme om wederzijds afhankelijk werk aan elkaar te koppelen, bijvoorbeeld in de vorm van een project. Nu vraagt u zich misschien af: “Waarom zou je werk aan elkaar koppelen als je het ook op een andere manier kunt organiseren?” Dat is precies waar de mythe van de matrix vandaan komt. Als de gekozen organisatievorm het wederzijds afhankelijk werk daadwerkelijk samen organiseert, is er geen behoefte aan een matrix.

Een matrix is niet een organisatievorm, maar een mechanisme om wederzijds afhankelijk werk aan elkaar te koppelen

Wanneer een dergelijke matrixstructuur zich voordoet, kan dit het werk interessanter maken voor individuele teamleden. Samenwerken met andere vakgebieden waar doorgaans geen samenwerking mee zou zijn, is één van de voordelen. Tegelijkertijd, kan een dergelijke matrixstructuur ook voor frictie zorgen. Dit uit zich in conflicterende belangen en prioriteiten. In de meeste gevallen heeft het afdelingshoofd de bevoegdheid om werkzaamheden te prioriteren. Dit kan echter suboptimaal zijn, omdat het wellicht goed is voor de individuele doelen van een bepaalde afdeling, maar tegen het strategische doel van de gehele organisatie kan ingaan. Dit laatste is moeilijk meetbaar in gevallen waarin de strategie onduidelijk is en meetbare doelen ontbreken om dit te ondersteunen.

Samenwerken met andere vakgebieden waar doorgaans geen samenwerking mee zou zijn, is één van de voordelen

Tegelijkertijd is het gemakkelijk om theoretisch te betogen. Een matrixstructuur wordt vaak toegepast bij zowel tijdelijke als langdurige grootschalige programma’s en projecten, waarbij meerdere organisaties samenwerken. Hoewel het vrij eenvoudig en vaak automatisch gebeurt om een matrixstructuur op te zetten, is het de moeite waard om even stil te staan bij andere manieren van organiseren en zorgvuldig de voor- en nadelen af te wegen.

Inrichting ketensamenwerking

Wanneer er adequaat en tijdig gereageerd moet worden op veranderingen in de omgeving, kan een keteninrichting aanzienlijke voordelen bieden. Op deze manier organiseer je (project)teams dwars door de hele organisatie, waardoor een multidisciplinaire aanpak ontstaat voor het oplossen van problemen. Bovendien minimaliseert het de onderlinge afhankelijkheden van het werk, omdat je gezamenlijk in één team aan dat ene product of die ene dienst werkt. Een visualisatie hiervan is als volgt:

Adaptief werken: een integrale ketensamenwerking

 

Een keteninrichting leidt vaak tot het ontstaan van kleine ondernemingen binnen de organisatie, waarbij elk team verantwoordelijk is voor een specifieke keten. Hoewel dit kan leiden tot meer focus en efficiëntie, kan het ook leiden tot het ontstaan van geïsoleerde silo’s en gebrek aan samenwerking tussen de verschillende ketens. Om dit te overwinnen, is het belangrijk om gezamenlijke meetbare samenwerkingsdoelstellingen op te stellen. Door duidelijke doelen te definiëren die alle ketens verbinden, ontstaat er een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid en samenwerking.

Een keteninrichting leidt vaak tot het ontstaan van kleine ondernemingen binnen de organisatie, waarbij elk team verantwoordelijk is voor een specifieke keten.

Daarnaast is het kenmerkend voor een keteninrichting dat leiders of managers leidinggeven aan collega’s met verschillende inhoudelijke expertises. Dit kan uitdagend zijn, aangezien de leidinggevende mogelijk niet dezelfde diepgaande kennis en expertise heeft als de teamleden. Een ‘best practice’ die kan worden toegepast is het opzetten van communities binnen de organisatie, geïnspireerd door het Spotify-model (waar dat guilds heet). Deze communities brengen mensen samen die inhoudelijk expertise hebben in een specifiek vakgebied. Ze bieden een platform voor kennisuitwisseling, waarin teamleden van verschillende ketens kunnen samenwerken, leren van elkaars ervaringen en ‘best practices’ delen. Op deze manier wordt het mogelijk om de expertise binnen de organisatie optimaal te benutten en te zorgen voor een continue ontwikkeling en groei van teamleden.

Door het implementeren van gezamenlijke meetbare samenwerkingsdoelstellingen en het faciliteren van communities voor kennisuitwisseling, kan een keteninrichting effectief functioneren. Het zorgt voor een betere afstemming tussen de verschillende ketens, bevordert samenwerking en stimuleert een cultuur van continue verbetering. Bovendien stelt het medewerkers in staat om hun expertise te delen, van elkaar te leren en gezamenlijk te streven naar de beste resultaten voor de organisatie als geheel.

Workshop “Van silo’s naar integraal samenwerken”

  • Het bovenstaand artikel is tot stand gekomen i.s.m. Anissa Oukhiar (Voorzitter European Organisation Design Forum). Op 3 oktober 2023 leidt zij de workshop “Van silo’s naar integraal samenwerken” plaats, waarin wordt verkent hoe adaptief projectmanagement toegepast kan worden in uw organisatie. Het programma en aanmelding vindt u hier >>.

Over PPS Netwerk Nederland

PPS Netwerk Nederland is een onafhankelijk kennisplatform dat zich richt op Professioneel Projectmanagement en Samenwerking bij complexe opgaven. Het platform ondersteunt ongeveer 20.000 opdrachtgevers en opdrachtnemers door het ontwikkelen van organisatiemodellen en het delen van ervaringen op verschillende thema’s, zoals multi-stakeholder samenwerking, teamsamenstelling, communicatie, visie- en strategievorming, vraagarticulatie, contractmanagement, aanbesteding en selectie, en de uiteindelijke realisatie en exploitatie van projecten.

  •  PPS Netwerk Nederland speelt een actieve rol in het ondersteunen en faciliteren van projectpartners uit verschillende sectoren rondom de bovengenoemde vraagstukken. Neem voor meer informatie contact op via secretariaat@ppsnetwerk.nl