De rol van projectleiders significant versterken

| | |

Interview met Professor Dr. Joachim Freimuth over alle lastige situaties waar projectpartners mee te maken krijgen en hoe deze effectief op te lossen. Projectmanagers hebben de…

Interview met Professor Dr. Joachim Freimuth over alle lastige situaties waar projectpartners mee te maken krijgen en hoe deze effectief op te lossen.

Projectmanagers hebben de zware taak steeds ingewikkelder projecten tot een goed einde te brengen. Het maakt daarbij niet uit of zij aan de kant van de opdrachtgever of opdrachtnemer zitten. Veel onderzoek heeft uitgewezen dat projectschade meestal niet komt door onvoldoende technische kennis maar te maken hebben met onervarenheid om relaties en samenwerkingen te managen. Met andere woorden, het ontbreekt partijen vaak niet aan de ‘blauwe kennis’ zoals die op de TU’s e.d. wordt onderwezen maar vooral aan ‘rode kennis’. Om de professionaliteit binnen de branche verder te ontwikkelen -juist op dat gebied van relaties en samenwerkingen- hebben we professor Freimuth gevraagd daarvoor een suite van laagdrempelige maar high impact leermodules te ontwikkelen. Tijd voor een gesprek.

Over welke complexiteit binnen projectmanagement hebben we het?

“Er is sprake van een multiple sandwich. Ik onderscheid 4 soorten van complexiteit. Allereerst is daar de technische complexiteit. Denk daarbij aan zaken zoals onvoldoende Foto De rol van de projectleider dient significant versterkt te wordenzekerheid over de vereiste projectprestaties, moeilijk in te schatten technische factoren gedurende de projectperiode maar ook bijvoorbeeld veranderingen die na verloop van tijd door opdrachtgevers worden doorgevoerd.

Daarnaast heb je de sociale complexiteit. Neem bijvoorbeeld ingewikkelde relaties met klanten, dynamiek binnen projectteams maar ook de taal en gewoontes binnen de diverse spelers zoals bouwbedrijven en een heel scala aan opdrachtgevers zoals woningcorporaties, ziekenhuizen, gemeentes, etc.

De derde factor is de economische complexiteit. Hoe zit het met budget en kosten? Kan er wel deugdelijke kwaliteit verkregen worden met inachtneming van minimale niveaus van winst of betaalbaarheid, passen herstel en aanpassingswerkzaamheden binnen de kaders en noem maar op.

Tenslotte hebben we dan nog te maken met wettelijke complexiteit. Als ik stikstof of PFAS noem, weet je al genoeg. Wat te denken van aansprakelijkheid, claims, garanties?

Van de projectmanager wordt verwacht dat deze al dit soort factoren binnen goede banen leidt maar dat is schielijk onmogelijk met -om het zo maar eens uit te drukken- het standaardrepertoire aan vakkennis en handelingskaders waarover men beschikt. Ervaring speelt daarbij een rol maar vaak zie je dat de ‘oude rotten’ in het vak weer minder kennis hebben van nieuwe systematiek en omgekeerd de nieuwelingen nog niet kunnen profiteren van een trackrecord waaruit ze vol vertrouwen kunnen krijgen”.

Je spreekt over ‘standaardrepertoire’. Wat bedoel je daarmee?

“Ik onderscheid vijf gebieden: Zelfsturing wat gaat over hoe jezelf in de wedstrijd zit of beter gezegd moet zitten. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat je een rol krijgt die niet bij je past of waarvoor je niet betaald krijgt? Wat doe je bij allerhande conflicterende belangen of wanneer mensen van jou een beslissing verwachten ook al zijn de alternatieven allemaal even goed? Hoe loods je het team zonder dat je daartoe de formele macht hebt de goed kant op?

Het tweede gebied gaat over het Leiden van expertteams. Hoe ontsluit je de kennis binnen silo’s, vaak beschikken teamleden niet louter over technische kennis maar zijn ze ook vaardig op andere gebieden en in andere rollen: hoe identificeer en benut je dat? Hoe laat je nieuwelingen na verloop van tijd zelfstandig opereren oftewel hoe deal je met vertrouwen, overdracht en delegeren? Nog een mooi voorbeeld: constructief ruzie maken. Een conflict kan -mits goed aangepakt- heel veel goeds brengen maar daarvoor moet je wel weten hoe je e.e.a. moet handelen.

Dan hebben we het sturen van de klantrelatie. We kennen allemaal de situatie waarin een partij ontevreden is, terecht of niet, maar hoe los je dat dan op? Nog een graad erger: de onredelijke klant die gaat overvragen: hoe rectificeer je dat zonder de relatie te beschadigen? Ook een ‘gouden ouwe’ is de situatie waarbij iedereen je vraagt om nog even ‘dit of dat’ extra te doen.

Vraag daarbij is echter wat dan reëel is: Waar stopt de service en begint het meerwerk en hoe zorg ik ervoor dat dat meerwerk vervolgens ook wordt gehonoreerd en betaald?

Evident is Meeting Management. Hoe modereer je überhaupt een vergadering als leider of juist als deelnemer? Hoe kun je beelden gebruiken om een argumentatie kracht bij te zetten of -in de dezelfde categorie- hoe kan ik overtuigend presenteren. Hoe zorg ik ervoor dat er na afloop van een vergadering besluiten zijn genomen en niet de agenda de facto vrijwel geheel wordt doorgeschoven naar de volgende meeting?

Als laatste gebied wil ik graag dat van het Managen van succes noemen. ‘Succes is een keuze’ wordt er vaak gezegd en daar zit echt een kern van waarheid in! Zo zie vaak dat mensen de neiging hebben om snel aan een project te beginnen terwijl het vaak verstandig is juist even de tijd te nemen om aan de voorkant heel goed na te denken over wie je in een team wilt hebben, wie er geschikt is in plaats van in de val te trappen mensen te nemen die nu toevallig beschikbaar zijn. Hoe breng je prijs en prestatie in evenwicht? Een te lage prijst maakt uiteindelijk vaak alle partijen unhappy (de opdrachtgever krijgt een slecht project en de opdrachtnemer is het ook liever kwijt dan rijk) dus is in niemands belang.  Heb je met elkaar alle risico’s wel goed in beeld en weet je die adequaat te beprijzen en werk je liever op basis van allerhande aannames en vermoedens of liever op basis van ‘zeker weten’?

Al dit soort zaken c.q. het toepassen van de inzichten daarbij beslissen in de praktijk over succes of juist falen en die dingen tellen op. Daarmee bedoel ik dat je echt te maken krijgt met catastrofaal falen als je meerdere gebieden onvoldoende beheerst.”

“De praktijk wijst dit ook uit want de gemiddelde faalkosten bedragen volgens ingewijden nog steeds ca. 10% van de bouwkosten dus kennelijk maken we keer op keer dezelfde fouten.”

Professionals hebben het druk dus hoe breng je hen die inzichten en vaardigheden bij?

“Het is helder dat iedereen een gevecht met de tijd heeft. En uitdagende projecten en ‘terug naar school’ is daarmee niet direct voor velen een voor de hand liggende of haalbare combinatie. Daarom bieden we dit ontwikkel- en leerprogramma aan als combinatie van E-Learning (online training), podcasts en -indien gewenst- maatsessies op locatie voor face-to-face interacties. In de E-Learning modules van ongeveer 30 minuten worden de sleutelsituaties helder uitgelegd en aangevuld met concrete tips en de podcasts, die eveneens ca. een half uur duren, geven extra informatie, verduidelijkingen en voorbeelden. Face to face sessies geven de mogelijkheid om concreet aan te haken bij aandachtspunten van organisaties. Bijvoorbeeld het onboarden van nieuwe medewerkers, het versterken van de skill-sets van bestaande medewerkers, het ondersteunen van strategische initiatieven, enzovoorts. Bovendien kan het in allerhande vormen en maten worden toegevoegd zoals advies, coaching, groepsactiviteiten en noem maar op.

Voordeel is dat de professional met deze formule heel comfortabel op het moment dat hij/zij dat wenst de informatie tot zich kan nemen, bijvoorbeeld in de auto of trein via de podcasts.

Het pad dat met de leermodules wordt afgelopen gaat van het herkennen van de sleutelsituatie (realiseren wat er aan de hand is) naar eigen inschatting (hoe kan ik reageren, hoe zien die ‘templates’ eruit?) naar handelingsopties (wat kan/moet ik wel of juist niet doen?) naar transfer en omzetting (wat neem ik mee/gebruik ik voortaan?) naar oefeningen om de kennis en vaardigheden dan ook daadwerkelijk in de toekomst goed in te kunnen zetten.

Probeer zelf de module ‘Sturen zonder formele macht’ uit.

Die gaat erover hoe je bijvoorbeeld als projectleider in een meeting geconfronteerd wordt met tegengas vanuit een partij (over hoe een project ingevuld dient te worden). Daarnaast zou je ook kunnen ervaren dat anderen in die discussie afhaken en het spoor na verloop van tijd (mede daardoor) bijster raken. Ondertussen -om te redden wat er te redden valt- bied je de partij die moeilijk doet allerhande extra inspanningen aan waarbij je achteraf denkt: “Waarom heb ik dat eigenlijk überhaupt gedaan (waarom heb ik me laten meeslepen, wie gaat mij daarvoor compenseren/betalen?

Als projectmanager heb je in deze set-ups vaak weinig formele macht, je gaat bijvoorbeeld niet over tal van eisen die gesteld worden, laat staan het geld. Maar er zijn dan wel degelijk manieren om het stuur in handen te krijgen en te houden.

Je leert signalen op valkuilen signaleren, daarmee problemen te voorkomen en een handelingsinstrumentarium toe te passen waarmee partijen vervolgens veel beter uit de voeten kunnen met als gevolg een project dat voortgang heeft.

  • Voor de gratis demo van de E-Learning en podcast, klik hier >>
  • Voor een vrijblijvende informatie aanvraag over de E-Learning en podcast, klik hier >>
  • Voor een overzicht van de 25 modules van de E-Learning, klik hier >>

Over Professor Dr. Joachim Freimuth is gespecialiseerd in personeelsmanagement en economie. Hij doceert aan de Hogeschool van Bremen en is veelgevraagd adviseur op het gebied van internationale personeels- en organisatieontwikkeling, procesadvies en conflictmanagement, managementontwikkeling, alsmede selectie en coaching. Samen met hem ontwikkelt PPS Netwerk Nederland een complete suite van 25 E-Learning en podcastmodules die de kwaliteiten en professionaliteit van de projectmanagers verder verbetert.

  • Lees hier >> het verwante artikel van Professor Dr. Joachim Freimuth