Digitale Transformatie: minder met techniek te maken, meer met realisatie

|

In onze missie om kennis en ervaringen te delen over hoe diverse partijen met ‘complexe projecten’ dealen, spraken wij Dr. Robert Slagter. Hij promoveerde in 2004…

Foto Robert Slagter
Robert Slagter

In onze missie om kennis en ervaringen te delen over hoe diverse partijen met ‘complexe projecten’ dealen, spraken wij Dr. Robert Slagter. Hij promoveerde in 2004 op het ontwerpen van systemen om op afstand samen te kunnen werken. Wie is de klant, wat is de behoefte en welk digitaal systeem past daar bij? Robert is oprichter van MinDig dat zich specifiek bezighoudt met het inrichten en organiseren van projecten op het gebied van digitale transformatie.

Al eerder stelden we vast dat we terugkerende patronen zien bij de inrichting van dergelijke complexe projecten. Met andere woorden, of het nu om bouwopgaven, verduurzamingsvraagstukken of digitale transformaties gaat, de afwegingen rond de inrichting van de samenwerking c.q. de keuzes voor contractmodellen zijn universeel toepasbaar. Daarnaast kan gesteld worden dat ICT tegenwoordig vaak bij alles zo’n dominante rol speelt, dat elk groot project meteen ook een ICT project is.

Wat maken die digitale transformatie projecten zo moeilijk?

“Ze zijn vaak sowieso technisch behoorlijk complex maar de grootste ‘instinker’ zit ‘m erin dat ze binnen organisaties vaak verkeerd gepositioneerd zijn. Het gaat immers niet om de techniek an sich maar -als het goed is- om wat je met die techniek wilt bereiken. Het zijn daarom dus wat mij betreft projecten die vooral hoge eisen stellen aan de manier waarop ze strategisch en organisatorisch binnen de organisaties worden ‘ingebed’. Wat je dan dus ziet, is dat die projecten door techneuten wordt gedraaid die inderdaad heel goed zijn op dat technisch inhoudelijke gebied maar vaak te ver afstaan van de strategische kant. Vergeet daarbij ook niet dat waar vroeger techniek vooral aan de onderkant hielp om ‘productie’ te draaien, techniek en data tegenwoordig veel meer naar boven zijn opgeschoven om directies in staat te stellen op basis van actuele informatie en analyses, betere keuzes te laten maken.

” Wat je dan dus ziet, is dat die projecten door techneuten wordt gedraaid die inderdaad heel goed zijn op dat technisch inhoudelijke gebied maar vaak te ver afstaan van de strategische kant.”

Hoe ziet het goede projectteam er dan wél uit?

“Ik had het net over de manier waarop je projecten strategisch en organisatorisch inbedt. Het goede team zou een resultante daarvan moeten zijn. Dat lijkt nogal een open deur maar toch zie ik te vaak dezelfde vertrouwde gezichten op de elftalfoto staan dus ‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’ is in de praktijk geen gemeengoed. Waar ik daarom voor pleit is dat er meer aandacht uitgaat naar de opdrachtverstrekking vanuit de eigen directie naar het interne projectteam. Weten we zeker dat er geen ruis zit tussen die opgave van de directie en vertalen we dat niet te snel in een oplossing, terwijl het vraagstuk juist complex is? Zou het geen beter proces zijn om juist met de vraag-eigenaar het project dusdanig op te zetten dat we niet -ongemerkt- meteen aan het begin al voor ‘de oplossing’ hebben gekozen? Ik pleit ervoor dat we in zulke complexe situaties, waar de vraag en de oplossing nog niet op voorhand scherp zijn, een goede dialoog opzetten tussen vraag-eigenaar, marktpartijen, interne gebruikers en andere stakeholders. En wie zijn ‘we’ dan? Inkoopteams worden in de regel vrij dominant beheerst door -inderdaad- inkoop in combinatie met de jurist. Natuurlijk, bij digitale transformatieprojecten komen er dan ook techneuten bij maar waarom niet die eerdergenoemde vraag-eigenaren, gebruikers, de directie, en een regisseur die deze verschillende werelden kan overbruggen?”

Digitale transformatie
Foto: Edmond Dantès

De directie in het inkoopteam?

“Natuurlijk niet op dagelijkse basis maar ook niet op de afwezige manier waarop dat nu vaak gaat van: “project over de interne schutting inclusief budget en veel succes”. Juist omdat de digitale transitie-projecten zo’n impact hebben op je totale bedrijfsvoering, en de risico’s en afhankelijkheid zo groot zijn, moet meer dan voorheen de directie betrokken zijn. En ook hier geldt dat men dat dan wel vaak zo vindt maar in de praktijk nalaat om het zo dan ook te doen. In mijn praktijk organiseer ik daarom hierin veel tijd en aandacht. Denk daarbij aan sessies waarbij de wederzijdse directies elkaar informeren en bevragen op zaken zoals visie, strategie, risico’s en verdienmodellen. Je wilt elkaar toch snappen? Je creëert wederzijdse afhankelijkheid dus je wilt toch niet halverwege de rit gaan vaststellen dat je met de verkeerde partij ook nog eens in de verkeerde boot zit? Ondanks alle goede bedoelingen zie ik dat dit soort trajecten in de praktijk te traditioneel georganiseerd zijn. En hoewel men het niet snel zal toegeven, ‘een lage prijs c.q. een goed contract voor mij’ het hoogste ideaal is. De prijs en de contractcondities moeten voor beide partijen goed zijn want anders bouw je hoe dan ook ellende op termijn in. Dus de vraag wordt daarmee: heb ik in mijn team écht de mensen zitten die die dialoog op basis van gelijkheid goed kunnen voeren? Je wilde een samenwerkingspartner zoeken en niet een eenmalige verkoper van een tweedehandsartikel op Marktplaats, weet je nog wel?”

“Je creëert wederzijdse afhankelijkheid dus je wilt toch niet halverwege de rit gaan vaststellen dat je met de verkeerde partij ook nog eens in de verkeerde boot zit?”

Neemt niet weg dat de risico’s hoe dan ook hoog blijven?!

“Dat klopt. Maar we kunnen de risico’s dus veel beter beheersen door vanaf het begin anders in de inkoopwedstrijd -herstel- partnerkeuze te zitten. Trouwens, wie zegt dat je meteen een keuze voor de rest van je leven moet maken? Dat doet geen recht aan de hedendaagse dynamiek: externe en interne omstandigheden wijzigen nu eenmaal snel, maar als je weet waar naar alle waarschijnlijkheid de grootste mogelijke game changers op dat gebied liggen, kun je ook daar met elkaar vaak hele goede inschattingen en dus afspraken over maken. Als je maar transparant bent. Juist door in ecosystemen van partners op te treden, kun je heel dynamisch inspelen op veranderingen in de markt of in de maatschappij. Ik ben dus niet voor statische constructies en de bijbehorende starre lock-in.”

Wel partner zijn maar geen onvoorwaardelijke relatie: hoe werkt dat?

“Door te accepteren dat dingen in de loop van de tijd kunnen veranderen en daar dan bij je afspraken en contracten rekening mee te houden.  Zo ben ik bijvoorbeeld voorstander van lopende meerjaarscontracten dus niet tot -zeg- eind van het lopende jaar maar ook niet voor 10 jaar. Dat dwingt je om voortdurend als wederzijdse partners op een positieve manier op je qui-vive te blijven: hoe gaan de ontwikkelingen en werken wij samen nog steeds aan het juiste vraagstuk met de juiste oplossing? Vanuit die vraag is het dan meestal goed mogelijk aanpassingen te doen die de projectaansturing en -prestaties actualiseren. Neem een bedrijf als Apple dat elk jaar een nieuwe versie van haar telefoon lanceert en daarvoor steeds een nieuwe selectie voor de assemblage van die toestellen in China doet. Zo’n leverancier moet dan in een keer miljoenen high-tech smartphones foutloos opleveren. Daar is een zeer sterk partnership voor vereist maar zowel Apple als die contract manufacturer weet dat er in een volgende ronde weer opnieuw onderhandeld wordt omdat beide partijen beseffen dat de wereld er dan anders uitziet. Op die manier, door die ‘lenigheid’ te creëren, weten ze dus goed om te gaan met de onzekerheid; op een manier waarmee alle spelers voldoende goed mee uit de voeten kunnen. Geen probleem, want open vooraf besproken en geen obstakel om in korte tijd foutloos te kunnen produceren”.

“Op die manier, door die ‘lenigheid’ te creëren, weten ze dus goed om te gaan met de onzekerheid; op een manier waarmee alle spelers voldoende goed mee uit de voeten kunnen.”

Ik heb een groot legacy ICT systeem waar ik voor al mijn processen afhankelijk van ben: Wat dan?

foto digitale transformatieprojecten
Foto: Cottonbro

“Dat is een bekende situatie. Je wordt dan te vaak gegijzeld door zo’n systeem. Immers, je wilt de productie niet in gevaar brengen en investeringen zijn soms nog niet afgeschreven dus dat maakt veel mensen huiverig voor verandering. Maar wie is de baas: Jij of het systeem? Je zult dus toch door de zure appel heen moeten bijten en juist ook als bestuur of directie moed moeten tonen. De afhankelijkheid wordt in de tijd vaak steeds groter evenals de mismatches met het gewenste (klant-)proces en de gewenste prestaties. Dus reken er niet op dat je problemen automatisch als sneeuw voor de zon gaan verdwijnen. Ik ben voor stapsgewijze transities waarbij je steeds een deel van de functionaliteit van het oude systeem gaat overnemen of aanvullen. Sowieso is het aanbevelingswaardig om systemen als het ware op te hakken in kleinere delen die als modules parallel samenwerken. Dan is de discipline vraag voor het management steeds: Wat was ook alweer het oorspronkelijke doel achter deze transitie en in hoeverre gaat deze deeloplossing daaraan bijdragen? Je moet daar echt heel erg strak in zijn. Dat verklaart ook waarom die teamsamenstelling c.q. samenwerking zo belangrijk blijft want als je niet met elkaar steeds deze controlevraag stelt, ga je snel ontsporen. Dat risico treedt vooral op als je bijvoorbeeld een oververtegenwoordiging van een bepaalde bloedgroep in je team hebt zitten.”

“Dan is de discipline vraag voor het management steeds: Wat was ook alweer het oorspronkelijke doel achter deze transitie en in hoeverre gaat deze deeloplossing daaraan bijdragen?”

Dat zijn samenwerking voor reeds bestaande diensten of producten. Hoe zit het met R&D?

“In essentie kun je bij innovatieprojecten hetzelfde mechaniek toepassen: werk kort-cyclisch aan je lange termijndoel. Ga stap voor stap te werk en verwacht ook hier geen allesomvattende oplossing voor alle uitdagingen. Voordat je überhaupt begint met je R&D: bed het goed in. Ik kom bij digitale transities veel ‘experimenten’ tegen. En experimenten moeten mogen mislukken, daar leer je juist van! Maar zorg er wél voor dat als een experiment slaagt er ook direct een route is naar inkoop en opschaling.  Daar kan vaak meer commitment van de leiding in: dat die projecten er echt toe doen en dat bij gebleken geschiktheid ingekocht gaat worden. Spreek bijvoorbeeld uit dat je launching customer wilt zijn, zodat je niet alleen ideeën en plannen wilt ontwikkelen maar er ook zelf als voortrekker concreet aan mee wilt doen. Niet alleen dus een bepaalde denktrend in gang zetten en daarover verder gaan filosoferen maar samen ook realiseren. Dat kan natuurlijk eveneens in fases waardoor je langzaam maar zeker posities opbouwt. Hoe dan ook, duidelijk is dat digitale transitie vaak veel minder met techniek te maken heeft en veel meer met de manier waarop je die transitie denkt te kunnen gaan realiseren. Als je die basisarchitectuur van je projectmanagement niet op orde hebt, is je project vroeger of later reddeloos verloren.”

“Hoe dan ook, duidelijk is dat digitale transitie vaak veel minder met techniek te maken heeft en veel meer met de manier waarop je die transitie denkt te kunnen gaan realiseren.”

Opleiding Digitalisatie van Beheer- en Onderhoudsprocessen

De erkenning voor het belang van digitalisatie van bestaande vastgoed is bij steeds meer organisaties ruimschoots aanwezig. Echter, de vertaling naar actie binnen de eigen omgeving blijkt in de praktijk lastig waardoor dit vaak achter- of uitblijft. Soms mondt een digitaliseringsslag zelfs uit in een financiële strop omdat verkeerde software is geselecteerd, benodigde data schier onmogelijk te verzamelen zijn of het systeem levert niet datgene waarop vooraf gerekend was.

Robert Slagter is docent in de opleiding ‘Digitalisatie van Beheer- en Onderhoudsprocessen‘. Daarin maakt hij inzichtelijk hoe je van ambities naar een succesvolle implementatie gaat. Er wordt tijdens de opleiding stilgestaan bij de dilemma’s en vragen die naar voren komen bij de start en uitvoering van een digitale transformatie. Wat is onze ambitie en wat willen wij bereiken? Welke impact heeft een digitale transformatie op mijn organisatie en hoe ga ik om met deze veranderingen? Hoe start je een dergelijk traject en wie neemt het voortouw? Wat zijn de belangrijkste ervaringen en lessen van ‘anderen’ die hiermee bezig zijn (geweest)? De volgende editie van de opleiding vindt plaats op 20 april 2021 (13.00 – 17.15 uur).

Klik hier voor meer informatie over het programma en aanmelding

Doe de zelftest: Bent u een goede opdrachtgever?

Zelftest: Bent u een goede opdrachtgever?
Foto: Snapwire

Stel dat wij als definitie van ‘goede opdrachtgever’ hanteren dat dat een partij is die het projectmanagement c.q. de opdrachtverstrekking perfect op orde heeft, daardoor een product krijgt wat qua functie, kwaliteit en prijs écht past en waarvoor opdrachtnemers graag willen werken: hoe zou uw organisatie dan scoren? Daartoe hebben wij in samenwerking met MinDig een zelftest ontwikkeld.

Meet het effect van het al dan niet op orde hebben van factoren als opdrachtverstrekking vanuit het bestuur, de interne organisatie (incl. vraagarticulatie), communicatie en afstemming met mogelijke partners en de samenwerkingsvorm op het projectsucces. U kunt daarbij uw score vergelijken met die van anderen (benchmark) om te kijken waar u het beter of minder goed doet.  Succes!

Zelftest goed opdrachtgeverschap

Klik hier om de zelftest te doen.

(Duur van de test is rond 3-5 min.)