Hoe decentrale overheden de optimale PPS vorm bepalen: slimme keuzes bevorderen kwaliteit en integraliteit van oplossingen

| | |

Onterecht wordt PPS nog te veel geassocieerd met grote Rijksoverheidprojecten zoals de Tweede Coentunnel en het Ministerie van Financiën. Maar inmiddels zijn er vele vormen…

Onterecht wordt PPS nog veel geassocieerd met grote Rijksoverheidprojecten zoals de Tweede Coentunnel en het Ministerie van Financiën. Inmiddels zijn er immers vele vormen van PPS die toegepast worden op ‘kleinere’ projecten waarmee ook decentrale overheden kunnen profiteren van de voordelen van PPS. Naast de uitgebreide DBFMO (Design Build Finance Management en Operate)-contracten zijn er inmiddels tussenvormen mogelijk, waar bijvoorbeeld de F (financiering) uit het contract wordt gehaald (omdat die simpelweg niet nodig is of te duur wordt) of blijft de opdrachtgever zelf het beheer doen (omdat men dat nu eenmaal graag wil). Dergelijke eenvoudigere PPS vormen zijn vooral goed passend bij projecten op decentraal niveau zoals stadskantoren, scholenbouw, sportfaciliteiten, lokale infra, etc.

PPS Netwerk Nederland organiseerde i.s.m. Brink Groep, BNG Bank en de gemeente Amsterdam op 20 juni jl. een praktijkseminar dat inging op o.a. de (on)mogelijkheden, kansen, financiering en praktijkvoorbeelden van PPS op decentraal niveau.

Hoewel PPS vele voordelen met zich mee kan brengen zoals meer kwaliteit, ontzorging, risicobeheersing en focus op eigen kerntaken, is niet elk project of elke organisatie geschikt voor PPS. Volgens Marleen Hermans (Brink Groep) zijn er drie elementen die essentieel zijn voor de uiteindelijk te kiezen PPS vorm: de vraag/opgave, de eigen organisatie en de markt. “Belangrijk is om eerst als opdrachtgever helder te krijgen wat de vraag of opgave is. De vorm van PPS die daar het beste bij past (DB, DBM, DBFM etc.) is afhankelijk van de taken en risico’s die de opdrachtgever zelf het beste kan nemen en welke bij de markt kan worden neergelegd. De markt moet in staat zijn een oplossing te kunnen bieden voor het vraagstuk. Door vast te kunnen stellen wat ik als opdrachtgever wil en wat mijn kerntaken zijn, krijgt men ook inzicht krijgen in de risico’s en hoe deze het beste te kunnen managen”, aldus Hermans.

Naast de grote en ervaren marktpartijen is ook het MKB bezig zich steviger te positioneren in de PPS markt. Deze partijen vergaren steeds meer kennis en ervaring en werken samen met andere MKB’ers om met name de PPS opdrachten op decentraal niveau te verwerven. Marleen Hermans: “omdat MKB-ers met name regio gebonden zijn, zijn ze vaak beter in staat om passende oplossingen te vinden voor lokale vraagstukken”.

Albert Duyst (gemeente Amsterdam): “als een opdrachtgever weet wat hij wilt is de vervolgstap een goede uitvraag te doen. Probeer inzicht te krijgen in de doelen, belanghebbenden en risico’s van het project. Vraag als opdrachtgever af welke taken en verantwoordelijkheden ik zelf kan en wil doen en wat ik aan de markt wil overlaten. Geef ook voldoende ruimte aan de markt om de nodige creativiteit en innovativiteit in het project te krijgen. De hoofddoelstelling is huisvesten naar vraag. Daarbij kan een ambitiedocument helpen om de aanbestedingsstrategie vast te stellen.

Een breed draagvlaak binnen de eigen organisatie is essentieel. “Een PPS laat zich nooit in een perfecte democratie organiseren is de ervaring. Er zijn altijd een aantal ‘believers’ binnen de publieke organisatie die het project moeten trekken. Belangrijk is het juist en volledig informeren van de politiek om te voorkomen dat een project strandt. Organiseer daarom tijdens de aanbesteding een concurrentiegerichte dialoog met marktpartijen om (eventuele) onduidelijkheden weg te nemen, risico’s goed weg te zetten en uiteindelijk te komen tot het kwalitatief beste plan. Stuur op integraliteit om de processen zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Het einddoel moet zijn dat de eindgebruiker krijgt wat hij wilt”.

Om maximale kwaliteit uit de markt te halen, gunnen steeds meer opdrachtgevers op EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving) en niet meer op laagste prijs. Bij EMVI kunnen naast prijs andere criteria meegewogen worden. Enkele voorbeelden van deze criteria zijn projectmanagement, levertijd of planning, plan van aanpak, levensduurkosten en risicomanagement. “Gunnen op EMVI vereist van de opdrachtgever om haar wensen en eisen helder te krijgen en na te denken over wie welke risico’s het beste kan beheersen over de levensduur van het project. Uiteindelijk hebben wij meer kwaliteit gekregen binnen in ons budget dan dat wij dachten of überhaupt zelf hadden kunnen doen”, aldus Duyst.

Caspar Boendermaker (BNG Bank) vult aan. “De F in DBFMO contracten betekent dat het private consortium het project financiert en zorgt voor een extra prikkel om kwaliteit te borgen en integraliteit te optimaliseren. Zonder de F in het contract, wat overigens vaker voorkomt bij decentrale projecten, kan de EMVI ook voor die prikkel zorgen om de integraliteit te optimaliseren mits je optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden binnen EMVI. Omdat PPS projecten uitgaan van levensduurbenadering en een goede risicoverdeling zullen financiers sneller instappen omdat de businesscase doorgaans veel robuuster wordt dan bij een traditioneel contract, dat meer gericht is op de korte termijn”, aldus Boendermaker.

PPS Netwerk Nederland, 20 juni 2013