Projectallianties stimuleren innovatie

| | |

Publieke en private organisaties in Nederland maken nog weinig gebruik van de mogelijkheden die publiek-private projectallianties bieden als organisatievorm van projecten. En dat terwijl er…

In complexe (infrastructuur)projecten komen regelmatig onvoorziene problemen en wijzigingen voor. Dit leidt gemakkelijk tot conflicten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, met vertragingen en kostenverhogingen als gevolg. ‘Door een project te organiseren als privaat-publieke alliantie kun je dit wellicht voorkomen’, vertelt Arnoud de Bruijne, innovatieadviseur bij Rijkswaterstaat. ‘Door de intensievere samenwerking vermijd je hoog oplopende conflicten. Bovendien komen innovatieve oplossingen eerder in beeld, omdat de expertise en het netwerk van beide partijen elkaar aanvullen.’

Projectalliantie: geïntegreerd projectteam
Bij een projectalliantie wordt een tijdelijke geïntegreerde projectorganisatie opgezet, met een stevig mandaat. Dit projectteam bestaat uit medewerkers van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. De samenwerking is dus veel intensiever dan gebruikelijk. ‘Vaak fungeert een risicopot als extra prikkel: wanneer hierin geld overblijft, profiteren beide partijen daarvan’, aldus De Bruijne.

Belemmeringen in beeld
Ondanks enkele succesvolle voorbeelden bij ProRail, de provincie Noord-Holland en Rijkswaterstaat (project A2 Hooggelegen) wordt deze organisatievorm in Nederland nog niet vaak toegepast. Aanleiding voor De Bruijne om de TU Delft te vragen de belemmeringen te onderzoeken.

Onbekend maakt onbemind
Alireza Rahat, student Construction Management & Engineering aan de faculteit Civiele Techniek, hoopt eind oktober af te studeren op dit onderzoek. Hij interviewde zo’n 20 directeuren en project-, contract- en omgevingsmanagers bij Rijkswaterstaat, ProRail en provincie Noord-Holland. ‘Wat opviel: de mensen met ervaring in allianties zijn allemaal enthousiast’, zegt Rahat. ‘De anderen melden vaak niet goed te weten hoe het werkt en zijn daarom terughoudend. Onbekend maakt onbemind.’

Getalsverhoudingen
Een ander probleem bleek de disbalans in de projectteams van de allianties. Idealiter leveren beide partijen evenveel mensen voor het team. ‘Mede door overheidsbezuinigingen was de deelname van de opdrachtgevers nu meestal maar 10 à 15%’, aldus Rahat. ‘Terwijl 25% wordt gezien als minimaal. Mogelijke oplossing is dat de opdrachtgever vooral mensen inzet op de onderdelen Ontwerp en Omgeving.’

Stimuleren
Rahat concludeert dat het in de huidige experimenteerfase van projectallianties nodig is om de aanpak consistent en top-down te initiëren en stimuleren. Eventuele koudwatervrees laat zich het beste wegnemen door ervaringen te blijven opdoen. Later, als projectallianties meer zijn ingeburgerd, moet juist bottom-up worden gewerkt.

Modelovereenkomst
Eerder stelde De Bruijne al een afweegkader op waarmee vooraf is vast te stellen of een alliantie een geschikte organisatievorm is voor een project. Momenteel wordt er gewerkt aan een ander hulpmiddel: een modelovereenkomst voor projectallianties, waarin op hoofdlijnen staat aangegeven hoe het project wordt aangepakt.

Werken aan de relatie
De Bruijne beklemtoont dat projectallianties niet de perfecte oplossing zijn voor alle projecten. ‘En het is hard werken. Ik vergelijk het wel eens met een relatie. Je moet continu feeling houden, in gesprek zijn, elkaar kennen en problemen open bespreken. Maar dat levert uiteindelijk wel veel winst op.’

Praktijkseminar 7 oktober
PPS Netwerk Nederland en PPSsupport organiseren i.s.m. onder andere Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn, Rijkswaterstaat en VolkerWessels op 7 oktober 2014 van 14.00-17.00 in Het Vechthuis in Utrecht een seminar over Publiek Private Allianties. Praktijkcasus A2 Hooggelegen staat hierin centraal. Klik hier voor meer informatie en inschrijving.

1 oktober 2014, PPS Netwerk Nederland en Rijkswaterstaat